Case Studies
Die hier vorgestellten Case Studies gewähren Einblicke in Projekte der AURICON.01
TRANSACTIONS
Kaufpreisallokation im Rahmen einer Cross-Boarder JV-Gründung in der Automobilzuliefererbranche
Im Rahmen der Erstkonsolidierung eines erworbenen Unternehmens oder von Zusammenschlüssen ist nach internationalen Rechnungslegungsstandards (HGB, IFRS, US-GAAP) eine Kaufpreisallokation durchzuführen. Infolgedessen sind zunächst sämtliche bilanzierungsfähigen Vermögenswerte und Schulden – unabhängig von deren bisheriger bilanziellen Behandlung – zu identifizieren sowie zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Im Anschluss wird der Unterschiedsbetrag zwischen Kaufpreis und neubewertetem Eigenkapital ermittelt und in der Bilanz als Geschäfts- oder Firmenwert aktiviert bzw. als Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung passiviert. Durch die Identifikation eines Überhangs stiller Reserven war unser Mandant in der Lage, den negativen Unterschiedsbetrag zu passivieren und somit seine Eigenkapitalbasis zu stärken:
- Ein deutsch-chinesisches Joint Venture wurde von zwei Automobilzulieferern mittels Anteilstausch gegründet, um eine Top-2 Position auf dem Weltmarkt einzunehmen
- Mandant ist das deutsche Mutterunternehmen, welches eine quotale Konsolidierung der JV-Anteile anstrebt
- Im Rahmen der Anteilstauschverhandlungen wurde eine zusätzliche Kaufpreiszahlung der chinesischen Seite für die zu tauschenden Anteile der deutschen Seite vereinbart
Herausforderungen
- Sprachliche und kulturelle Barrieren
- Die Erstellung der PPA erfolgt mit Zeitverzug zum Anteilstausch – bei der Bewertung ist zwischen wertaufhellenden und wertbegründenden Erkenntnissen seit Bewertungsstichtag zu differenzieren
- Negative Marktentwicklung führt zu wesentlichen Plan-Ist-Abweichungen
- Uneinheitliche Datenerfassungssysteme bieten wenig Grundlage zur Vergleichbarkeit und erschweren somit die Auswertung von Datensätzen
Lösung
- Anpassung der Planungsrechnung um wertaufhellende Erkenntnisse
- Aus rein bilanzieller Behandlung der Transaktion übersteigt die Neubewertung der erhaltenen Anteile die um die Kaufpreiszahlung geminderten Buchwerte der abgegebenen Anteile
- Die Aufdeckung dieses Überhangs stiller Reserven führt zu einem negativen Unterschiedsbetrag – und somit zu einer Eigenkapitalstärkung für unseren Kunden
Ansprechpartner
Internationale Post Merger Integration (PMI) im Rahmen einer Joint Venture-Gründung
Gesellschafter und Manager verbinden mit der Fusion oder Übernahme eines Unternehmens hohe Erwartungen. Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist dabei ein frühzeitiges und durchgängiges Management der Post-Merger Integration (PMI). Die Basis für die Generierung von nachhaltigen Werten wird bereits in der frühen Phase der Integration gelegt und ein konsequentes Integrationsmanagement ist für die Hebung von Synergiepotentialen von übergeordneter Bedeutung. Hierbei soll die Realisierung der geplanten Synergien möglichst schnell und zeitnah erfolgen, wobei häufig die Komplexität des Integrationsprozesses unterschätzt wird. Eine unzureichende Definition der Integrationsstrategie und -planung kann in der Durchführung, insbesondere nach dem Closing (Tag 1), nur schwer aufgeholt werden:
- Gründung eines internationalen Joint Ventures durch zwei Automobilzulieferer mit produzierenden Standorten in China und Deutschland sowie einem Vertriebsstandort in Nordamerika
- Strategische Rationale der JV-Gründung ist das Ziel einer der weltweit führenden Player im spezifischen Geschäftsfeld zu werden
Herausforderungen
- Im Rahmen der Deal-Phase wurde keine Integrationsstrategie festgelegt und zwischen Signing und Closing wurde ebenfalls kein 100-Tage Programm zum Start der operativen Integration definiert
- Die hohe Bindung des Top-Managements im operativen Tagesgeschäft sowie interkulturelle Barrieren zwischen den Einheiten erschwerten die zielgerichtete Realisierung der identifizierten Synergiepotenziale
- Negative Marktentwicklung und Fehlplanung führen zu wesentlichen Plan-Ist-Abweichungen und erhöhen den Druck auf das JV sowie die erfolgreiche Umsetzung des PMI zur Realisierung der Synergien
Lösung
- Konzeptionierung eines Integrations-/Effizienzprogramms durch Workshops und Interviews mit den Gesellschaftern, Geschäftsführern sowie der ersten Managementebene unter bedarfsgerechter Einbindung der operativen Teams
- Definition von Workstreams inkl. Maßnahmen zur Realisierung der identifizierten Effizienz- und Synergiepotenziale sowie Darstellung der Auswirkungen auf die bestehende und zukünftige Business Planung
- Implementierung einer PMO-Organisation zur effizienten und zielgerichteten Umsetzung des Integrations-/ Effizienzprogramms sowie kontinuierliches und transparentes Tracking des Umsetzungsstatus der Maßnahmen
- Steuerung und Unterstützung der operativen Teams im Rahmen der erfolgreichen Umsetzung des Integrations-/Effizienzprogramms
Ansprechpartner
Financial and Red Flag Tax Due Diligence im Rahmen des Erwerbs einer Mehrheitsbeteiligung an einem Multi Channel-Anbieter im Sanitärhandel durch einen mittelstandsorientierten Private-Equity-Investor
Im Rahmen von Akquisitionen veranlasst der Käufer üblicherweise die Durchführung einer Financial & Tax Due Diligence, um hierdurch eine Basis für Organ- und Gremienentscheidungen zu erhalten. Anhand von bereitgestellten Informationen wird die finanzielle und steuerliche Lage des Zielunternehmens sorgfältig analysiert. Dabei ist es die Kernaufgabe einer Due Diligence, eine fundierte Einschätzung hinsichtlich der Stärken und Schwächen des Targets vorzunehmen, um potenzielle Deal-Breaker frühzeitig zu identifizieren sowie wichtige Implikationen für die Kaufpreisverhandlungen bzw. Kaufvertragsgestaltung abzuleiten.
- Eine mittelstandsorientierte Private Equity-Gesellschaft erwägt den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an einem führenden Multi-Channel-Anbieter im Bereich Sanitärhandel mit Sitz in Deutschland
- Das Target betreibt einen in Deutschland führenden Onlineshop und ist in dritter Generation inhabergeführt
- Im Zuge der Direktbeteiligung soll der Onlineshop durch Netzwerkunternehmen weiter optimiert und das Unternehmenswachstum, insbesondere im europäischen Ausland, ermöglicht werden
Herausforderungen
- Teilweise unzulängliche Datenqualität sowie verspätete Datenbereitstellung erschweren bzw. verzögern die Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen und aussagekräftigen Analysen
- Bereitgestellte Pro-Forma-Konsolidierung technisch und inhaltlich nicht sachgerecht, so dass eine Verwendung zur Analyse nicht ohne umfassende Überarbeitung möglich ist
- Starke Verhandlungsposition der Verkäuferseite schränkt den Verhandlungsspielraum, insbesondere bei der Definition kaufpreisrelevanter Sachverhalte, ein
Lösung
- Aggregation, Plausibilisierung und Analyse der bereitgestellten Daten zur Ermittlung eines umfassenden Verständnisses des Geschäftsmodells sowie der finanziellen Situation
- Pro-forma Konsolidierung sowie Aufbau einer Investoren-Planung auf Gruppenebene unter Berücksichtigung der Akquisitionsfinanzierung
- Transparente Darstellung der Findings in einem strukturierten Bericht und Präsentation der Ergebnisse;
- Aktive Unterstützung des Mandanten im Rahmen der Kaufpreisverhandlungen
Ansprechpartner
Impairment-Test für immaterielle Vermögensgegenstände bei internationalem Automobilzulieferer
Nach den Vorschriften des HGB und der IFRS sind regelmäßig Werthaltigkeitstests (Impairment-Test) für Vermögenswerte des Anlagevermögens durchzuführen, um den Bedarf für außerplanmäßige Abschreibungen zu überprüfen. Da Unternehmenskäufe häufig zu hohen immateriellen Vermögenswerten (u.a. Goodwill, Kundenlisten, Markenrechte, Technologien, Finanzanlagen etc.) in den Bilanzen führen, kommt dem Werthaltigkeitstest im Nachgang zu Akquisitionen eine besondere Bedeutung zu. Idealerweise kann hierzu ein Börsen- oder Marktpreis herangezogen werden, der jedoch in der Praxis nur in Ausnahmefällen für derartige Vermögenswerte tatsächlich beobachtbar ist. Aus diesem Grund sind üblicherweise geeignete Bewertungsverfahren heranzuziehen, um den beizulegenden Zeitwert der Vermögensgegenstände zu ermitteln. Insbesondere in wirtschaftlich turbulenten Zeiten stellt der Nachweis der Werthaltigkeit dabei mitunter eine besondere Herausforderung dar.
- Führender internationaler Automobilzulieferer erwirbt deutsch-amerikanischen Teilkonzern
- Während die Konzernmutter nach IFRS berichtet, erstellt der erworbene Teilkonzern einen Teilkonzernabschluss nach den Vorgaben des HGB
- Im Rahmen der Kaufpreisallokation wurden immaterielle Vermögensgegenstände (Kundenstamm und Technologien) identifiziert, die einem spezifischen Geschäftsbereich zugeordnet sind
Herausforderungen
- Negative Ergebnisentwicklung und Umstrukturierung des Teilkonzerns
- Erhebliche Plan-/Ist-Abweichungen und gleichzeitig nahezu unverändert optimistische Unternehmensplanung
- Planung nicht auf Geschäftsbereichsebene erstellt, kein Impairment-Prozess etabliert
- Wertminderungstest nach HGB (Teilkonzernebene) und IFRS (Ebene des Mutterkonzerns) erforderlich
Lösung
- Analyse der Gesamtplanung und Defragmentierung auf Geschäftsbereichsebene
- Plan-/Ist-Analyse und Quantifizierung wesentlicher Negativeffekte abseits des betroffenen Geschäftsbereichs
- Erstellung einer indikativen Geschäftsbereichsplanung und Darlegung, dass für den Geschäftsbereich isoliert betrachtet, keine Negativentwicklung zu erwarten ist
- Durchführung eines Impairment-Tests nach HGB und IFRS für die relevanten immateriellen Vermögenswerte
- Bestätigung der Werthaltigkeit des aktivierten Kundenstamms und der bilanzierten Technologiewerte
Ansprechpartner
Unternehmensbewertungen für mehrere Legaleinheiten eines Medienkonzerns im Rahmen einer gesellschaftsrechtlichen Neuorganisation
Bei Umwandlungsvorhaben wird der Ermittlung von Verkehrswerten einzelner Gesellschaften eine entscheidende Rolle bei der Aufdeckung stiller Reserven zugewiesen. Im Rahmen der gesellschaftsrechtlichen Neuorganisation eines Medienkonzerns wird die Vereinfachung von Konzernverflechtungen und konzerninternen Strukturen angestrebt. Für umwandlungsrechtliche Zwecke sollen zwei Gesellschaften der Gruppe unter Anwendung des IDW Standards: Grundsätze zur Durchführung von Unternehmensbewertungen (IDW S1) bewertet werden. Dabei soll ein objektivierter Wert in der Rolle eines neutralen Gutachters ermittelt und dokumentiert werden. In der Praxis werden Ertragswert- oder Discounted Cash Flow-Verfahren zur Ermittlung eines objektivierten Unternehmenswertes herangezogen, der stark von Bewertungsannahmen abhängig ist, wie z.B. der Wahrscheinlichkeit bestimmter Ertragsdeterminanten, dem Kapitalisierungszinssatz oder dem Wachstum in der Fortführungsphase (Terminal Value).
- Gesellschaftsrechtliche Umstrukturierung eines Medienkonzerns im Bereich von gedruckten und elektronischen Medien
- Zunehmende Digitalisierung im Mediengeschäft führt zu starkem Wandel des Geschäftsmodells
Herausforderungen
- Fehlende isolierte und vollständig integrierte Planungen auf Ebene der Legaleinheiten – stattdessen zentrale GuV-Planungen auf Ebene der Gruppe, die bis zu bestimmten Ergebnisgrößen gesellschaftsspezifisch allokiert werden
- Änderung des Geschäftsmodells erschwert die Prognose künftiger Cashflows bis zum Erreichen eines eingeschwungenen Zustands (steady state)
- Kapazitätsengpässe zentraler Ansprechpartner zur Informationsbereitstellung
Lösung
- Modulare Beauftragung objektivierter Unternehmensbewertungen (Schritt 1: Erstellung von excel-basierten Unternehmensbewertungen, Schritt 2: Erstellung von Arbeitsdokumentationen, Schritt 3: Erweiterung der Arbeitsdokumentationen zu gutachtlichen Stellungnahmen nach IDW S1)
- Überführung der Management-Annahmen/-Planungen zur Entwicklung des operativen Geschäfts in integrierte Unternehmensplanungen
- Agiler Projektansatz bei der Durchführung einzelner Module, der sich an den Gegebenheiten der Diskussionen mit relevanten Parteien ausrichtet
- Erstellung erforderlicher Unterlagen zur Dokumentation von Unternehmenswerten, die zur Realisierung von Potenzialen zur Stärkung des Eigenkapitals vorausgesetzt werden
Ansprechpartner
02
RESTRUCTURING
Project Management Office (PMO) im Sanierungsfall in der Automobilzuliefererbranche
- Automobilzulieferer mit Hauptsitz in Deutschland und über 16 weltweit agierenden Standorten
- Senior Vice President wurde mit der Gründung/Leitung eines PMO beauftragt und verantwortete die operative Umsetzung der Restrukturierung über einen Gesamtzeitraum von 2-3 Jahren
- Bedarf nach Know-how für Sondersituationen und für die Leitung von diversen Workstreams, insbes. zur Umsetzung von Verlagerungen sowie M&A-Aktivitäten
Herausforderungen
- Fehlende Personalkapazitäten, Steuerungsinstrumente sowie fehlendes Know-how in der Restrukturierung
- Teilweise nicht verfügbare und qualitativ nicht ausreichende Daten erschweren die Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen, validen Analysen und Umsetzungsvorschlägen
- Komplexe Carve-out Sachverhalte über mehrere, internationale Standorte und Geschäftsbereiche zur Veräußerung von Teilbetrieben sowie Unternehmensbereichen unter Berücksichtigung lokaler Gesetzgebungen
Lösung
- Implementierung von Reportingstandards/-prozessen und Mitwirkung im Set-up des weltweiten PMO
- Experten Know-how in finanz- und leistungswirtschaftlichen Sachverhalten sowie pragmatische Ansätze in der strukturierten Datenaufbereitung
- Projektmanagement-/ Reportingtools zur Planung und Nachverfolgung signifikanter Einsparpotenziale
- Unterstützung bei Kaufpreisverhandlungen und Evaluation von Angeboten potenzieller Käufer
Ansprechpartner
Vorbereitung eines Gläubigerschutzschirmverfahrens für ein Unternehmen in der Software-Branche
Entgegen der weitläufigen Stigmatisierung der Insolvenz in Deutschland bietet ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung diverse Vorteile für Unternehmer, Arbeitnehmer und Gläubiger. Insbesondere das Gläuberschutzschirmverfahren nach § 270b InsO kann die Chance auf eine erfolgreiche und frühzeitige Sanierung in Eigenregie erhöhen. Unter Aufsicht eines vom Unternehmen vorgeschlagenen Sachwalters, der ebenso beratend tätig ist, behält die Geschäftsführung während des Verfahrens die Kontrolle über das Unternehmen. Notwendige Voraussetzungen für die Eröffnung eines Schutzschirmverfahren ist das Vorliegen einer Überschuldung bzw. drohenden Zahlungsunfähigkeit sowie die nicht offensichtliche Aussichtslosigkeit der Sanierung. Beides muss von einem in Sanierungs- und Insolvenzsachen sachkundigen Dritten für das Insolvenzgericht bescheinigt werden.
- Ein deutsches Tochterunternehmen in der Restrukturierung wird von einem niederländischen Software-Unternehmen zur strategischen Positionierung im deutschen Markt übernommen
- Der Turnaround scheitert aufgrund von Marktumbrüchen und auslaufenden Produktlebenszyklen in der Mehrzahl der Segmente, wodurch eine mehrere Jahre andauernden Verlustsituation resultiert
- Kleinere Teilsegmente sind profitabel und fortführungsfähig, die wesentlichen Geschäftsbereiche jedoch nicht
- Fortbestand nur durch Finanzierung des Mutterunternehmens möglich, das diese zeitnah einstellen wird
Herausforderungen
- Angestrebte Fortführung der rentablen Geschäftsbereiche sowie Schließung der verlustreichen und nicht fortführungsfähigen Teilsegmente zur Sicherung des Unternehmensfortbestands
- Sicherung von geistigem Eigentum des Tochterunternehmens, dessen Verwertung im Rahmen einer Regelinsolvenz ggf. nicht kontrollierbar ist und ggf. durch Wettbewerber erworben werden könnte
- Eingeschränkter zeitlicher Rahmen, da bei beim Vorliegen einer bereits eingetretenen Zahlungsunfähigkeit keine Anwendung des Gläubigerschutzschirmverfahrens mehr möglich ist
Lösung
- Prüfung der notwendigen Voraussetzungen sowie Erstellung einer Gläubigerschutzschirmbescheinigung nach § 270b InsO sowie IDW S9 innerhalb eines sehr begrenzten Zeitraums
- Eröffnung von Handlungsspielraum im Rahmen der gerichtlichen Sanierung unter Leitung des Managements sowie unter Aufsicht eines vom Unternehmen vorgeschlagenen Sachwalters
- Kontaktanbahnung mit einem geeigneten Sachwalter, gemeinsame Planung des Eröffnungsverfahrens unter betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Gesichtspunkten sowie Vorbereitung des Insolvenzantrags
Ansprechpartner
Valentin Röttger Senior Manager | Prokurist
Insolvenznahe Beratung eines mittelständischen Produzenten und Händlers von Fischprodukten
In fortgeschrittenen Krisensituationen ist schnelles Handeln wichtiger denn je. Verschärft sich die Krisensituation bis hin zur Liquiditätskrise, verbleibt nicht viel Zeit, um das Fortbestehen eines Unternehmens(teils) zu sichern. Zielgerichtete Handlungen erfordern ein hohes Maß an Transparenz. Die Durchführung eines Quick Checks garantiert schnelle Ergebnisse und zeigt Anknüpfungspunkte für Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung auf. Zudem liefern die Ergebnisse des Quick Checks wichtige Indikatoren über die Fortführungsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes oder einzelner Unternehmensteile. Ergänzt um eine 13-Wochen-Liquiditätsvorschau wird dadurch ein zielgerichtetes Interim-Management ermöglicht, um das Unternehmen durch Implementierung geeigneter Sofortmaßnahmen aus der Krise zu führen oder – falls die Insolvenz bereits unvermeidbar ist – alle fortführungsfähigen Unternehmensteile zu retten.
- Mittelständischer Produzent und Händler von hochwertigen und margenstarken Fischprodukten mit namhaften Kunden aus dem Lebensmittelhandel
- Erfolgsstory aufgrund des generierten Umsatzwachstums sowie hohen (berichteten) zweistelligen EBITDA-Margen
- Feststellung von fehlenden Lagerbeständen im zweistelligen Millionenbereich – Liquiditätslage zunehmend angespannt und nicht ausreichend, um fehlende und dringend benötigte Lagerbestände kurzfristig nachzukaufen
- Akute Liquiditätskrise und Überschuldung eines mittelständischen Fischgroßhändlers und -verarbeiters mit nationalen und internationalen Produktionsstandorten
- Ausschließlich operative Ausrichtung der Geschäftsführung führen zur Vernachlässigung kaufmännischer Strukturen
- Nicht erkannte operative Verluste signifikanten Ausmaßes durch nicht profitable Produktgruppen
- Hohe finanzielle Intransparenz durch fehlende kaufmännische Strukturen (Controlling, Reporting, Warenwirtschaftssystem)
Lösung
- Durchführung eines Quick-Checks inkl. Identifizierung defizitärer Produkte
- Implementierung einer 13-Wochen Liquiditätsvorschau und Umsetzung von Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung
- Erstellung & Umsetzung eines Reorganisationskonzeptes inkl. Business- und Liquiditätsplan
- Steuerung des Unternehmens im Rahmen des vorläufigen Insolvenzverfahrens in Abstimmung mit dem vorläufigen Insolvenzverwalter und Vorbereitung auf den Unternehmensverkauf
- Begleitung des Distressed M&A-Prozesses
Ansprechpartner
Planungsvalidierung und Financial Toolset für ein mittelständisches Logistikunternehmen
Eine transparente Berichterstattung an die Share- und Stakeholder spielt mit zunehmender Unternehmensgröße, aber auch in Sondersituationen mit erhöhtem Liquiditätsbedarf, eine immer größere Rolle. Insbesondere Unternehmen aus dem Mittelstand weisen häufig nicht die notwendigen kaufmännischen Strukturen im Finanzbereich auf, um ein adäquates Reporting sicherzustellen – sei es, weil die erfolgreiche Historie keine entsprechenden Finanz- und Controllinginstrumente verlangte oder diese aufgrund eines schnellen Wachstums nicht gleichlaufend implementiert werden konnten. Als Basis für die zielgerichtete Unternehmenssteuerung und zur Erfüllung der Berichtsanforderungen von Finanzierern gilt es, adäquate Controlling- und Reportingstrukturen zu implementieren. Neben dem laufenden Reporting fordern Finanzierer gerade in Zeiten zusätzlichen Liquiditätsbedarfs üblicherweise auch eine Validierung der Unternehmensplanung durch einen externen Experten.
- Logistik- und Servicedienstleister mit nationalem Kunden- und Lieferantennetzwerk
- Neuaufbau eines neuen, renditestarken Geschäftsbereichs erfordert zusätzliches Finanzierungs- und Avalvolumen; gleichzeitig Reorganisation des historischen Kerngeschäfts
- Intransparente Gruppenstruktur mit mehr als zehn Einzelgesellschaften, die zwar keinen handelsrechtlichen Konzern bilden, jedoch aufgrund von Querhaftungen eine ökonomische Einheit bilden
- Bonitäts- und Kreditprüfung der Hausbank kann nicht sachgerecht erfolgen, weil die Reportinganforderungen nicht zufriedenstellend und transparent erfüllt werden
- Fehlendes Reporting- und Konsolidierungs-Toolset zur transparenten Darstellung der finanziellen Situation und Berichterstattung an Finanzierer
- Quantifizierung und Validierung der Maßnahmen zur Neuausrichtung des Produkt- und Leistungsspektrums notwendig
- Auswirkungen der Corona-Pandemie drohen den Liquiditätsengpass zusätzlich zu verschärfen
Lösung
- Implementierung von Reporting- und Konsolidierungstools zur Darstellung von Pro-Forma-Gruppenzahlen, Analyse der Historie, Maßnahmenquantifizierung, Planung und Liquiditätsvorschau
- Erstellung einer Planungsvalidierung für die Verwendung im Rahmen des Finanzierungsprozesses
- Ermittlung des kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsbedarfs auf Basis potenzieller Corona-Szenarien
- Identifikation von Möglichkeiten zur kurzfristigen Liquiditätsfreisetzung und Kostenreduktion als Reaktion auf mögliche Liquiditätsengpässe durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie
Ansprechpartner
Insolvenznahe Beratung – Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen
Im deutschen Insolvenzrecht sind mit der Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und der Überschuldung (§ 19 InsO) zwei Tatbestände definiert, die das Management dazu verpflichten, ohne schuldhaftes Zögern einen Insolvenzantrag zu stellen. Die kontinuierliche Überwachung des Liquiditäts- und Überschuldungs-Status ist – insbesondere bei Unternehmen mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten – eine wichtige Management-Aufgabe, da die Nichtbeachtung der Verpflichtung zur Insolvenzantragsstellung für die Organe mit straf- und haftungsrechtlichen Konsequenzen verbunden sein kann. Zugleich ist eine ausreichende Dokumentation von hoher Bedeutung, damit sich das Management im Zweifelsfall vollumfänglich exkulpieren kann.
- Gemeinschaftliche Übernahme eines in der Krise befindlichen mittelständischen Herstellers und Entwicklers spezialisierter Industriekomponenten durch ein Investorenkonsortium
- Trotz positiver Umsatzentwicklung verschlechtert sich die Ergebnissituation des Unternehmens aufgrund der Restrukturierung drastisch und führt in Kombination mit einer hohen Kapitalbindung im Working Capital zu einer kritischen Liquiditätssituation
- Unklare Interessenslage der Shareholder bzgl. weiterer Finanzierung des Unternehmens zur Abwendung der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung – Management sieht die zwingende Notwendigkeit der Prüfung der Insolvenzreife zur Überwachung des Liquiditäts- und Überschuldungsstatus und um die Shareholder zu einer Lösung der Unternehmensfinanzierung zu drängen
Herausforderungen
- Das Unternehmen verfügt weder über eine integrierte Unternehmensplanung noch über eine 13-Wochen-Liquditätsvorschau
- Hoher Zeit- und Handlungsdruck aufgrund der kritischen Liquiditätssituation
- Fehlende Datengrundlage und hoher manueller Datenbeschaffungsaufwand verstärken den Zeitdruck immens
Lösung
- Überführung der vorliegenden GuV-Planung in eine vollständig integrierte Unternehmensplanung zur Gewährleistung der technischen Validität
- Plausibilisierung der wesentlichen Planannahmen
- Kurzfristige Implementierung einer 13-Wochen-Liquiditätsvorschau und Validierung der Planungsgüte der indirekten Cashflow-Rechnung
- Zusammenfassung der Analyse-Ergebnisse und Beurteilung der Insolvenzreife unter der Annahme, dass keine weitere Finanzierung durch die Gesellschafter erfolgt. Zudem Darstellung des kurz- bis mittelfristigen Liquiditätsbedarfs als Entscheidungsgrundlage für die Gesellschafter
Ansprechpartner
Interim-Management und Insolvenzverwalter-Services bei einer Unternehmensgruppe aus der Textilindustrie
Im Rahmen eines Insolvenzverfahrens stellen sich dem (vorläufigen) Insolvenzverwalter neben juristischen Herausforderungen auch betriebswirtschaftliche Fragestellungen, die eine tiefgreifende ökonomische und insolvenzrechtliche Expertise verlangen. So gilt es schnellstmöglich, eine belastbare Liquiditäts- und Ertragsplanung unter Berücksichtigung der Besonderheiten eines Insolvenzverfahrens zu entwickeln. Gleichzeitig müssen Maßnahmen zur Sicherung bzw. Vergrößerung der Masse evaluiert und operativ umgesetzt werden. Perspektivisch ist die Frage zu klären, inwieweit das betroffene Unternehmen oder einzelne Unternehmensteile fortführungsfähig sind, um darauf aufbauend die Strategie für das weitere Vorgehen definieren zu können. Während im Falle einer (teilweisen) Fortführungsfähigkeit häufig ein Distressed M&A-Prozess aufgesetzt werden muss, gilt es auch im Rahmen eines Abwicklungsszenarios einen geordneten Verfahrensablauf sicherzustellen. Abschließend besteht aus Sicht des Insolvenzverwalters häufig die Anforderung zur retrograden Bestimmung des Insolvenzeintritts.
- Traditionsreiche Unternehmensgruppe im Textilbereich mit längerer Verlusthistorie aufgrund unangemessener Kostenstruktur stellt einen Insolvenzantrag, da die Gesellschafter eine weitere Verlustfinanzierung ablehnen
Herausforderungen
- Undurchsichtige Interessenslage, Verdacht der Insolvenzverschleppung
- Unmut in der Belegschaft, da bereits zur Antragsstellung zwei Monatsgehälter ausstehend sind
- Liquiditätssituation äußerst kritisch; selbst Instrumente des Insolvenzverfahrens sind nicht ausreichend, um kurzfristige Fortführung sicherzustellen
- Notwendigkeit zur kurzfristigen Entscheidung über die weitere Vorgehensweise im Rahmen des Insolvenzverfahrens (Fortführung vs. Einstellung des Geschäftsbetriebs), um Vernichtung von Insolvenzmasse zu verhindern
Lösung
- Interim-Management als Generalbevollmächtigter des (vorläufigen) Insolvenzverwalters, Ertrags- und Liquiditätsplanung im Insolvenzverfahren
- Erstellung einer gutachterlichen Stellungnahme zur (nicht gegebenen) Fortführungsfähigkeit als Grundlage zur Einstellung des Geschäftsbetriebs
- Erfolgreiche Verhandlung mit Kunden über die Vorfinanzierung der Auslaufproduktion und Maximierung der Insolvenzmasse im Rahmen der geregelten sukzessiven Abwicklung
- Retrograde Ermittlung des materiellen Insolvenzeintritts als Basis für die Durchsetzung von Anfechtungen und Haftungsansprüchen durch den Insolvenzverwalter
Ansprechpartner
Sanierungsgutachten nach IDW S6
Wenn Unternehmen in Krisensituationen geraten, verlangen Finanzierer und weitere Stakeholder – u.a. als Grundlage für Gremienentscheidungen und aufgrund regulatorischer Anforderungen – üblicherweise die Erstellung eines Sanierungsgutachtens durch einen externen Restrukturierungsexperten. Im Rahmen des Sanierungsgutachtens erfolgt dabei eine unabhängige und objektive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit des Unternehmens durch Analyse der Fortführungs-, Wettbewerbs- und Renditefähigkeit. Der Fokus liegt auf einer Analyse der Krisenursachen und der Entwicklung eines erfolgsversprechenden, integrierten Sanierungskonzepts. Damit dient ein Sanierungsgutachten nicht nur als Entscheidungsgrundlage für die Stakeholder, sondern bietet auch den Organen des Unternehmens einen Schutz vor Anfechtungs- und Haftungsrisiken. Im Ergebnis ermöglicht ein Sanierungsgutachten somit bestenfalls neue Handlungsspielräume bei allen Beteiligten und ebnet den Weg für eine erfolgreiche Sanierung durch Umsetzung der definierten Maßnahmen.
- Mandant ist eine deutsche Textileinzelhandelskette, die operative Verluste erzielt und ein defizitäres Filialnetzwerk im süddeutschen Raum betreibt
- Im Rahmen des Gutachtens werden neben der Planung ebenfalls bereits geplante Optimierungen sowie weitere Maßnahmen für das Geschäftsmodell erarbeitet und analysiert
Herausforderungen
- Bereits weit fortgeschrittenes Krisenstadium und bevorstehende Liquiditätskrise schränken den Handlungsspielraum stark ein; diverse Gläubiger erwägen Darlehen und Kreditlinien fällig zu stellen
- Unzureichende Datenlage erschwert eine systematische Aufarbeitung der Zahlenbasis
- Negativer Marktausblick hinsichtlich der mittelfristigen Entwicklung des stationären Einzelhandels
- Ein Großteil der Standorte weist eine äußerst schwache Flächenproduktivität im Vergleich zum Wettbewerb auf
Lösung
- Aufbau einer belastbaren integrierten Unternehmensplanung und einer 13-Wochen Liquiditätsplanung
- Gemeinsame Erarbeitung, Quantifizierung und planerische Abbildung von Sanierungsmaßnahmen, die im Wesentlichen auf die Erhöhung der Flächenproduktivität und eine Stärkung der Eigenmarken abzielen
- Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6, das die rechtlichen Anforderungen des Bundesgerichtshofs (BGH) erfüllt und die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens bestätigt
- Begleitung von Finanzierungsgesprächen, erfolgreiche Refinanzierung und somit Abwendung einer drohenden Insolvenz
Ansprechpartner
Valentin Röttger
Senior Manager | Prokurist
03
ADVISORY
Aufbau eines Reporting Modells im Rahmen einer Finanzierung für einen ITK-Dienstleister
Im Rahmen von Finanzierungsverhandlungen werden zusätzliche Vertragsklauseln oder Nebenabreden (sog. Covenants) zwischen Kapitalgebern und Kapitalnehmern vereinbart. Dabei kann es sich sowohl um qualitative als auch quantitative Verpflichtungen des Kreditnehmers handeln. Je nach Verpflichtungsart kann zwischen General Covenants, Information Covenants und Financial Covenants unterschieden werden. Während General Covenants insbesondere allgemeine Bestimmungen vorgeben (wie die Zustimmungspflicht von Kreditgebern bei Veräußerung von wesentlichen Vermögensteilen), werden innerhalb der Information Covenents Informationsverpflichtungen des Unternehmens geregelt (bspw. Quartalsberichte). Über Financial Covenants werden Unternehmen zur Einhaltung festgelegter finanzieller Anforderungen verpflichtet, die zur Beurteilung einer angemessenen finanziellen Situation herangezogen werden. Bei der Berichterstattung ist eine transparente Darstellung von Covenents-Kennzahlen sowie eine übersichtliche Berichtsstruktur von großer Bedeutung.
- Beteiligungsgesellschaft mit Fokus auf mittelständische Unternehmen, die eine Buy-and-Build-Strategie verfolgt
- Finanzierung des Portfoliounternehmens [Branche: ITK- und Softwarelösungen | Jahresumsatz € 32 Mio.] zur Übernahme eines nationalen Wettbewerbers zur Verfolgung der Buy-and-Build-Strategie
- Bedarf nach Implementierung von Reportingstandards und -prozessen für die Covenants-Berichterstattung
Herausforderungen
- Uneinheitliche Konten- und Reportingstruktur von Einzelgesellschaften erschweren die Daten-Vergleichbarkeit und adäquate Berechnung von Covenants-Kennzahlen
- Akquiriertes Unternehmen, das sich noch in der Integrationsphase befindet, ist kurzfristig im Rahmen des Covenants-Reporting einzubeziehen
- Fehlendes standardisiertes Reporting-Toolset, welches fristgerecht und mit sachgerechtem Aufwand zur transparenten Darstellung der finanziellen Situation und Berichterstattung an Finanzierer genutzt werden kann
Lösung
- Vereinheitlichung bestehender Berichtsstrukturen und Formulierung einer klaren Anforderungsliste an Einzelgesellschaften, sodass ein Master Reporting Tool von allen Gesellschaften genutzt werden kann
- Automatisierung des Reporting Tools mit integrierter Konsolidierungs-, Kommentierungs- und Überprüfungsfunktion, sodass Einzelgesellschaften diese eigenständig ausfüllen und übermitteln können
- Integriertes Dashboard stellt wesentliche Entwicklungen transparent dar, hebt Planabweichungen wichtiger KPI‘s hervor und fordert Anwender automatisiert zur Kommentierung relevanter Einzelsachverhalte auf
Ansprechpartner
Integrierte Unternehmensplanung (IUP)/Financial Model für eine auf den Breitbandausbau spezialisierter Unternehmensgruppe
In der Praxis arbeiten häufig die Unternehmensbereiche innerhalb eines Unternehmens mit unterschiedlichen Planungsprämissen und Erwartungen an die Entwicklung des operativen Geschäfts. In den meisten Fällen fehlt daher bei der gesamten Geschäftsplanung ein gemeinsames Zahlenwerk, welches Teilpläne der Organisation ganzheitlich im Rahmen eines klar definierten Prozesses zusammenführt. Dies kann zu Informationsverlusten und insbesondere auch zu Fehleinschätzungen bei der Unternehmenssteuerung führen, woraus in der Konsequenz eine hohe Gefahr strategischer Fehlentscheidungen durch das Management erwächst. Eine transparente und konsistente Planung ist ein Qualitätsmerkmal des Finanzbereichs, welches insbesondere in Sondersituationen wie M&A-Prozessen oder auch in Finanzierungsverhandlungen auf die Probe gestellt wird.
- Auf den Breitbandausbau spezialisierte Unternehmensgruppe, welche von der Planung der Tiefbauarbeiten bis hin zur Inbetriebnahme hochleistungsfähiger Glasfasernetze Kommunen und Endkunden Carrier-Dienste aus einer Hand anbietet
- Zur Realisierung der Unternehmensvision und Abdeckung daraus resultierender Finanzierungsbedarfe wurden Mehrheitsanteile an der Gruppe an einen Finanzinvestor veräußert, welcher die Erstellung eines detaillierten Budgets sowie Aufbereitung einer Mittelfristplanung einfordert
Herausforderungen
- Fehlende (Reporting-)Strukturen / konsistente Darstellung historischer Werttreiber zur Ableitung planungs-relevanter Kennzahlen (bspw. Ø Erlös pro Kunde [ARPU], Kundenverlustrate [churn-rate], Kundenbindungsrate [retention rate], Wert eines Kunden [Customer Lifetime Value], Bestands- vs. Neugeschäft, …)
- Uneinheitliche Kontenrahmen erschweren die Daten-Vergleichbarkeit
- Eingeschränkter zeitlicher Rahmen, da IUP zur kurzfristigen Freigabe des Investitionsbudgets vorausgesetzt wird
Lösung
- Erstellung eines excel-basierten Financial Models basierend auf historischen Werttreiberanalysen, welche im Rahmen von gemeinsamen Workshops vor Ort, Einzelanalysen und Interviews ausgearbeitet wurden
- Monatsbasierte Planung des Budgetjahres sowie jahresbasierte Planung von Folgejahren
- Vereinheitlichung des Kontenplans sowie Angleichung der Planungsebene auf bestehende IST-Strukturen, sodass monatliche Soll-Ist-Vergleiche standardisiert durchgeführt werden können
- Etablierung nachhaltiger, standardisierter Prozesse und Datenstrukturen als Vorbereitung zur Digitalisierung der Unternehmensgruppe
Ansprechpartner
Begleitung eines international tätigen Maschinenbauers im Rahmen eines Enforcementverfahrens der DPR
Im Rahmen des in Deutschland implementierten Enforcement-Verfahrens prüft die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) die Rechnungslegung kapitalmarktorientierter Unternehmen. Gegenstand der Prüfung sind im Wesentlichen der zuletzt festgestellte (Konzern)Abschluss bzw. -lagebericht sowie die Zwischenberichterstattung des betreffenden Unternehmens. Neben anlassbezogenen Prüfungen führt die DPR proaktiv regelmäßige Stichprobenprüfungen durch. Kommt es im Zuge des DPR-Verfahrens zu (durch das Unternehmen akzeptierten) Fehlerfeststellungen, sind diese im Rahmen einer Veröffentlichung durch das Unternehmen bekannt zu geben.
- Mandant ist ein international tätiger Konzern aus dem Maschinenbau mit Sitz in Berlin
- Der börsennotierte Konzern ist im Prime Standard des Xetra gelistet
- Im Zuge eines regulären Enforcement-Verfahrens der DPR wurde eine Prüfung der Rechnungslegung innerhalb des jüngsten Konzernabschlusses und -lageberichts begonnen
- Die Prüfer der DPR haben bereits erste Sachverhalte als kritisch beanstandet und erwarten diesbezüglich eine weitere Stellungnahme des Mandanten
- Bereits laufendes DPR-Verfahren; daher hoher Zeitdruck und keine Möglichkeit, das Verfahren vorzubereiten
- Erste Rückfragen wurden bereits beantwortet, die Prüfer der DPR sehen diverse Sachverhalte kritisch; es besteht eine akute Gefahr einer Fehlerfeststellung seitens der DPR
- Bilanzierungssachverhalte mitunter sehr komplex und nicht ohne Ermessensspielraum bewertbar
- Unzureichende Dokumentation der Rechnungslegung innerhalb der Konzerngesellschaften erschweren die Argumentation gegenüber der DPR (Originaldokumentenklausel)
Lösung
- Unmittelbarer Start und Projektstrukturierung beim Mandanten vor Ort; Definition eines mandantenseitigen Projektteams und Sichtung aller verfügbaren Unterlagen
- Durchführung von Einzelinterviews mit dem Management sowie dem Finanzbereich der betroffenen Einzelgesellschaften; laufende Abstimmungsrunden mit dem Konzern-Finanzbereich
- Würdigung der Sachverhalte und Erarbeitung einer fundierten Argumentationskette und Erstellung einer umfassenden Stellungnahme gegenüber der DPR
- DPR folgt der vorgebrachten Argumentation und stellt die Zulässigkeit der Bilanzierungspraxis fest; das Verfahren kann letztendlich ohne eine Fehlerfeststellung abgeschlossen werden
Ansprechpartner
Accounting & Reporting Advice: Begleitung der Jahres- und Konzernabschlusserstellung
Aufgrund der handelsrechtlichen Vorschriften sind deutsche Unternehmen dazu verpflichtet, einen Jahres- sowie unter Umständen auch einen Konzernabschluss aufzustellen. Das Handelsgesetzbuch (HGB) bzw. die International Financial Reporting Standards (IFRS) definieren die anzuwendenden Bilanzierungsgrundsätze, um ein transparentes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu gewährleisten. Im Mittelstand und bei Wachstumsunternehmen liegt in wirtschaftlich guten Jahren häufig kein besonderes Augenmerk auf dem Jahres- bzw. Konzernabschluss. Diese Situation ändert sich üblicherweise, wenn bspw. im Rahmen der Unternehmensfinanzierung oder in wirtschaftlich durchwachsenen Jahren plötzlich ein stärkerer externer Fokus auf den Abschlüssen liegt. Aufgrund fehlender Strukturen stellt die Abschlusserstellung dann jedoch oftmals eine große Herausforderung dar, weil neben Rechnungslegungsexpertise und -erfahrung auch innerhalb kurzer Zeit entsprechende Prozesse sowie ein genaues Verständnis der Datengrundlage notwendig sind. Nur so kann eine sachgerechte Bilanzierung – mitunter auch durch Korrektur bisheriger Bilanzierungsfehler – sichergestellt und die Berichtsqualität erhöht werden. Dies schafft Transparenz und Vertrauen gegenüber den Stakeholdern und schützt die Geschäftsführung.
- Rasant gewachsene Unternehmensgruppe aus der Mode- und Textilbranche verzeichnet während COVID-19 erstmals eine negative Ergebnisentwicklung
- Neuer kaufmännischer Geschäftsführer sowie die finanzierenden Banken stellen die bisherige Bilanzierung und das zugrunde liegende in Frage, wollen Transparenz schaffen und die Richtigkeit der Bilanzierung sicherstellen
- Interne Strukturen in der Finanzabteilung hielten dem rapiden operativen Wachstum der vergangenen Jahre nicht stand und bieten somit eine wenig belastbare Datenbasis aus der Buchhaltung
- Mangelhafte Buchungsdokumentation und Vorliegen offensichtlicher Bilanzierungsfehler
- Kaum dokumentierte Leistungs- und Kapitalverflechtungen mit einer Vielzahl nahestehender Unternehmen
- Hoher Zeitdruck durch anspruchsvolle Terminsetzung durch die investierten Banken
Lösung
- Überprüfung der Datenbasis – u.a. durch systemische Analyse der Buchungsdaten hinsichtlich Auffälligkeiten – und Korrektur fehlerhafter Buchungen in enger Abstimmung mit dem Mandanten
- Überprüfung der bisherigen Rechnungslegung, Erarbeitung und Umsetzung umfassender Bilanzierungsvorschläge im Rahmen der Abschlusserstellung sowie Kommunikation mit dem Abschlussprüfer
- Nachhaltige Erhöhung der Berichtsqualität, Sicherstellung einer sachgerechten Bilanzierung sowie Implemen-tierung notwendiger Bilanzierungsanweisungen und -prozesse im Rechnungswesen des Mandanten
Ansprechpartner